Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên – Nghiên cứu tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn Hà Nội
Tóm tắt:
Nghiên cứu dựa trên đánh giá công trình nghiên cứu về phong cách lãnh đạo chuyển đổi và kết quả hoạt động , từ đó đề xuất mô hình nghiên cứu tạo ra tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đối với Một nghiên cứu về hiệu quả hoạt động của nhân viên trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Hà Nội. Kết quả nghiên cứu cho thấy 5 thành phần của chuyển đổi phong cách lãnh đạo có tác động tích cực như nhau đối với hiệu suất của nhân viên.
Bạn đang xem: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi là gì
Từ khóa: phong cách lãnh đạo, lãnh đạo chuyển đổi, kết quả hoạt động.
1. Đặt câu hỏi
Hiệu suất của nhân viên đóng góp quan trọng vào sự thành công của doanh nghiệp, đặc biệt là trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ với nguồn lực hạn chế. Hiệu quả công việc của một nhân viên bị ảnh hưởng và tác động bởi nhiều yếu tố, chẳng hạn như sự hài lòng trong công việc, năng lực cá nhân, sự hỗ trợ của đồng nghiệp và tính chất công việc, trong đó nổi bật nhất là phong cách lãnh đạo. Nghiên cứu về các phong cách lãnh đạo chuyển đổi burn (1978), bass (1985) đã cho thấy những ưu điểm đáng kể so với các phong cách lãnh đạo trước đây: tạo động lực cho nhân viên, kích thích sự sáng tạo, sáng tạo và trao quyền, giành được sự tôn trọng và lòng trung thành của nhân viên và cải thiện hiệu suất công việc. Nghiên cứu này nhằm làm sáng tỏ mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và hiệu quả hoạt động của nhân viên ở các DNVVN Hà Nội.
2. Lý thuyết và chế độ nghiên cứu
2.1. Khái niệm
Khái niệm về lãnh đạo: Lãnh đạo là một chủ đề đã được nhiều học giả nghiên cứu theo nhiều cách khác nhau. Stogdill (1957) định nghĩa lãnh đạo là hành vi cá nhân hướng dẫn một nhóm đạt được các mục tiêu chung của nhóm. Fry (2003) giải thích lãnh đạo là việc sử dụng các chiến lược cấp cao nhất để tạo động lực và nâng cao tiềm năng phát triển và tăng trưởng của nhân viên. Lãnh đạo này là một quá trình xã hội và giữa các cá nhân. Theo Hart (1980), lãnh đạo là quá trình tác động đến một hoặc nhiều cá nhân một cách tích cực nhằm xác định các nhiệm vụ cần thực hiện trong bối cảnh mục đích của tổ chức. (hersey và blanchard, 1982) cũng chia sẻ với các học giả trước đây về ý tưởng lãnh đạo, những người coi lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng đến một cá nhân hoặc một nhóm người trong nỗ lực đạt được các mục tiêu cá nhân. tổ chức.
Khái niệm về phong cách lãnh đạo chuyển đổi: bass (1985) định nghĩa lãnh đạo chuyển đổi là một cách gây ảnh hưởng thông qua các phẩm chất và hành vi lôi cuốn, thúc đẩy và truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ sáng tạo và quan tâm đến từng cá nhân trong cách đối xử với cá nhân nhân viên. Những hành vi này biến đổi nhân viên, giúp họ phát huy tối đa tiềm năng và đạt được mức hiệu quả cao nhất trong công việc để đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Khái niệm về hiệu suất công việc: Borman & amp; motowidlo (1993) Định nghĩa: “Hiệu suất của nhân viên là tổng thể các hành động mà nhân viên thực hiện để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Borman & amp; motowidlo nói rằng nếu công việc của nhân viên chỉ được đánh giá dựa trên kết quả thực hiện, không chính xác vì hiệu quả công việc phụ thuộc vào nhiều yếu tố bên ngoài không thể kiểm soát được và hành vi của mỗi nhân viên phần lớn được quyết định bởi nhận thức chủ quan của nhân viên. có thể đo lường được.
2.2. Lý thuyết chuyển đổi phong cách lãnh đạo và hiệu suất công việc
2.2.1. Lý thuyết Phong cách Lãnh đạo Chuyển đổi
Burn (1978) đã đưa ra thuật ngữ lãnh đạo chuyển đổi trong nghiên cứu của mình để mô tả tác động của lãnh đạo đối với nhân viên. Lãnh đạo chuyển đổi nhằm mục đích tăng động lực của nhân viên và thúc đẩy sự gắn bó và nhiệt tình của nhân viên trong một tổ chức. Nghiên cứu khẳng định tầm quan trọng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đối với hoạt động của tổ chức trong quá trình chuyển đổi cơ cấu doanh nghiệp. Phong cách này giúp nhân viên tăng khả năng sáng tạo và trí tuệ để đạt được tầm nhìn và mục tiêu lớn hơn. Các nhà lãnh đạo chuyển đổi là những gương mẫu về đạo đức và những nhà lãnh đạo làm việc vì lợi ích của nhóm, tổ chức và cộng đồng của họ. Kể từ đó, khi phong cách này được áp dụng vào công việc, nó đã giúp các tổ chức đạt được các mục tiêu đã nêu một cách dễ dàng. bỏng cho thấy rằng lãnh đạo chuyển đổi có tác động đáng kể đến hiệu suất của tổ chức và nhân viên.
bass (1985) xây dựng dựa trên nghiên cứu về vết bỏng và bổ sung khái niệm ban đầu về vết bỏng để làm rõ bản chất của phong cách lãnh đạo chuyển đổi, khẳng định khả năng đo lường của phong cách và tác động tích cực của nó đối với nhận thức của nhân viên Động lực và hiệu suất. Theo bass, phong cách lãnh đạo biến đổi được đo lường bởi 5 yếu tố:
– Hình mẫu nhân vật: Nhà lãnh đạo thu hút nhân viên có phẩm chất gương mẫu. Một số phẩm chất của một nhà lãnh đạo bao gồm sự tự tin, quyền lực cá nhân, sự cao thượng và quan tâm đến lợi ích của tổ chức và nhân viên của tổ chức.
– Hành vi gương mẫu: Người lãnh đạo thể hiện mình là người lãnh đạo gương mẫu và là tấm gương để cấp dưới học hỏi. Những nhà lãnh đạo này phải có năng lực và hành vi tiêu chuẩn cao và được nhân viên của họ tôn trọng và tin tưởng.
– Động lực: Người lãnh đạo động viên và thúc đẩy nhân viên hăng say làm việc bằng cách đặt ra một tầm nhìn hấp dẫn, thuyết phục và hướng nhân viên nỗ lực hết mình để đạt được tầm nhìn đó.
-Kích thích công việc: Trên cơ sở tư duy đổi mới, các nhà lãnh đạo luôn đặt mục tiêu cải tiến tổ chức để đạt được thành tích cao hơn. Để có thể thay đổi thành công một tổ chức đòi hỏi các khóa học kỹ năng thường xuyên, các hội thảo để thúc đẩy sự đổi mới và đánh giá liên tục. Kích thích trí tuệ cho thấy rằng lãnh đạo khuyến khích người khác khám phá những vấn đề cũ theo những cách mới theo những cách sáng tạo.
– Cân nhắc Cá nhân hóa: Đây là yêu cầu để tạo ra một môi trường làm việc nơi thông tin được trao đổi và chia sẻ trách nhiệm. Người lãnh đạo tập trung vào mong muốn và nguyện vọng của từng nhân viên và hỗ trợ họ, đó cũng là một hành động để phát triển tổ chức.
2.2.2. Kết quả hoạt động của nhân viên
Các học giả Campbell (2004), borman & amp; motowidlo (1993) và koopmans (2011) trong các nghiên cứu của họ về hiệu suất công việc đều chỉ ra các thành phần bao gồm: thực hiện các nhiệm vụ và nghĩa vụ được giao và kết quả thực hiện.
Sản phẩm Công việc Được Giao: Bao gồm trong bản mô tả công việc các hành động và kết quả thực hiện nhiệm vụ theo tiêu chuẩn của tổ chức.
Kết quả công việc khẩn cấp bao gồm các hành vi và kết quả thực hiện công việc ngoài trách nhiệm chính, chẳng hạn như hỗ trợ đồng nghiệp khi họ vắng mặt, liên tục nhận công việc mới và thích ứng tốt với các tình huống phát sinh tại nơi làm việc.
2.3. Mô hình nghiên cứu và giả thuyết
Dựa trên phong cách lãnh đạo chuyển đổi và lý thuyết hiệu suất của nhân viên, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu thể hiện trong Hình 1.
Bắt đầu từ mô hình nghiên cứu, các giả thuyết nghiên cứu sau được đề xuất:
h1: Phẩm chất của hình mẫu nhà lãnh đạo ảnh hưởng tích cực đến kết quả công việc của nhân viên.
h2: Hành vi lãnh đạo kiểu mẫu ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả công việc của nhân viên.
h3: Cảm hứng ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả làm việc của nhân viên.
h4: Kích thích trí tuệ ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả công việc của nhân viên.
h5: Sự chú ý của cá nhân tác động tích cực đến hiệu suất của nhân viên.
3. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu sử dụng các phương pháp định tính để kiểm tra các giả thuyết được đề xuất. Các tác giả đã chọn phỏng vấn sâu là phương pháp nghiên cứu chính. Các cuộc phỏng vấn sâu đã mang đến những thông tin thực tế và đáng tin cậy về hành vi, hoạt động, kinh nghiệm thực tế và nhận thức về sự chuyển đổi phong cách lãnh đạo của nhân viên DNNVV Hà Nội về hiệu quả công việc. Người lãnh đạo được lựa chọn phải đảm bảo rằng dữ liệu thực tế được rút ra từ phong cách và hành vi của họ, đồng thời không bị ảnh hưởng bởi định nghĩa về sự lãnh đạo gắn liền với các yếu tố này. Tác giả đã phỏng vấn 12 lãnh đạo DNVVN tại Hà Nội. Để đảm bảo tính khách quan của kết quả khảo sát, các cuộc phỏng vấn được tiến hành thành hai vòng. Vòng đầu tiên được thực hiện bởi 6 nhà lãnh đạo để biết thông tin chung. Sau đó, 6 lãnh đạo doanh nghiệp còn lại sẽ tham gia phỏng vấn vòng 2 để trao đổi thông tin về kết quả của vòng phỏng vấn trước. Kết quả cuối cùng sẽ là ý kiến phổ biến nhất trong số 12 người được hỏi trong cả hai vòng. Nghiên cứu được thực hiện bằng cách sử dụng các phương pháp xử lý dữ liệu định tính đồng thuận.
4. Kết quả nghiên cứu
Kết quả của nghiên cứu cho thấy rằng các nhà lãnh đạo của các doanh nghiệp vừa và nhỏ được phỏng vấn đồng ý với nhau. Đa số ý kiến cho rằng phẩm chất và hình mẫu của nhà lãnh đạo là những tấm gương về phẩm chất đạo đức cao đẹp, liêm chính và tác phong làm việc hăng say mà nhân viên sẽ tôn trọng, kính nể và noi theo. Ngày 11/12 có ý kiến chỉ ra rằng nguồn cảm hứng đang tạo ra những tầm nhìn và mục tiêu hấp dẫn, đồng thời mang lại cho nhân viên niềm tin vào khả năng đạt được chúng.
Đa số ý kiến (11/12) cho rằng, kích thích trí tuệ chính là trao quyền cho nhân viên trong quá trình giải quyết công việc, kích thích sự sáng tạo, tôn trọng ý tưởng mới của nhân viên. Tất cả các ý kiến chỉ ra rằng cá nhân người lãnh đạo quan tâm đến mong muốn, nhu cầu và khả năng của từng thành viên cũng như hoàn cảnh. Tất cả các nhà lãnh đạo được phỏng vấn đều ủng hộ và đồng ý với giả thuyết nghiên cứu. Điều này khẳng định rằng tất cả các thành phần của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đều tác động tích cực đến hiệu suất của nhân viên.
5. Kết luận
Nghiên cứu đã xem xét và phát triển một mô hình lý thuyết về tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đối với hiệu quả hoạt động của nhân viên tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ Hà Nội. Các giả thuyết đã được kiểm tra thông qua cách tiếp cận nghiên cứu định tính đồng thuận với các cuộc phỏng vấn sâu. Mặc dù có những hạn chế như số lượng tương đối nhỏ các nhà lãnh đạo doanh nghiệp tham gia phỏng vấn, nhưng những phát hiện này đã ủng hộ giả thuyết nghiên cứu. Kết quả cho thấy tất cả 5 thành phần của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đều tác động tích cực đến hiệu suất của nhân viên. Kết quả là tài liệu tham khảo cho các nhà lãnh đạo SME để lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp.
Tài liệu tham khảo:
- Âm trầm, b. (Năm 1985). Từ lãnh đạo giao dịch đến lãnh đạo chuyển đổi: Học cách chia sẻ tầm nhìn. Tissue Dynamics, 18 (3), 19-31.
- bass, b., Avolio b .; Jung, d., & Amp; Bassen R. (2003). Cải thiện hiệu suất của đơn vị bằng cách chuyển đổi dự báo và lãnh đạo giao dịch. Tạp chí Tâm lý học Ứng dụng, 88 (2), 207-218.
- bỏng, j.m. (1978). chỉ huy. New York: harper và thô.
- borman wc, motowidlo sj. (1993). Trường tiêu chuẩn được mở rộng để bao gồm các yếu tố của biểu diễn theo ngữ cảnh. Trong: schmitt n, borman wc, eds. Lựa chọn nhân sự cho tổ chức ở San Francisco, CA: jossey bass; trang 71-98.
- Campbell, J.p (1990). Mô hình hóa các vấn đề dự đoán hiệu suất trong tâm lý công nghiệp và tổ chức. Trong: dunnette md, hough lm, eds. Sổ tay Tâm lý học Công nghiệp và Tổ chức. Palo Alto, CA, Hoa Kỳ: Nhà xuất bản Tâm lý học Tư vấn; Tập 1 (ấn bản thứ 2). Trang. 687-732.
- koopmans l, bernaards cm, hildebrandt vh, schaufeli wb, de vet hcw, van der beek aj (2011). Khung khái niệm cho việc thực hiện công việc cá nhân – một đánh giá có hệ thống. Tạp chí Y học Nghề nghiệp và Môi trường, 5 (9), 856-866.
Tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đối với hiệu quả công việc của nhân viên : Một nghiên cứu điển hình về các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Hà Nội
Thạc sĩ . Nguyễn Ngọc Hùng
Khoa Quản trị Kinh doanh, Đại học Tongmai
Tóm tắt:
Nghiên cứu này xem xét một số nghiên cứu về phong cách lãnh đạo chuyển đổi và hiệu suất công việc để đề xuất một mô hình nghiên cứu về tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến hiệu quả công việc của nhân viên SME Hà Nội. Các phát hiện cho thấy rằng tất cả năm thành phần của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đều tác động tích cực đến hiệu suất của nhân viên.
Từ khóa: phong cách lãnh đạo, lãnh đạo chuyển đổi, hiệu suất công việc.
[Tạp chí Công Thương-Thành tựu Nghiên cứu Khoa học và Ứng dụng Công nghệ, Số 20 tháng 8 năm 2021]
